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一、会挣钱信号强，高端无线路由器，能免费回本京东云无线宝雅典娜

会挣钱信号强，高端无线路由器，半年能免费回本？京东云无线宝雅典娜实测

很多人用着几千块的手机，却一边抱怨在家WiFi信号不好，上网速度慢，一边却只肯用便宜的无线路由器。这其中的原因，实在是不好说。 在世界已经进入WiFi 6和无线mesh的时代，我们难道不该跟上潮流吗？中国人能造得出那么多手机，难道连个路由器也做不好？

除了信号和性能外，无线路由器其貌不扬，好多又长得不好看，亦或多根天线张牙舞爪的，实在谈不上美，也是很多人吐槽的一面。我知道，很多人心里想的是性能强劲、外表漂亮，然后还要便宜。这简直是异想天开的事情，然而今天却似乎有可能成为现实了。

无线宝云路由雅典娜AX6600，一款定位高配置、高性能、高性价比的旗舰路由器，具有三个无线频段，支持mesh组网大户型全屋覆盖，自带存储。这样高配置高性能的三频无线路由器，是不是觉得肯定很贵？然后事实是，因为它可以通过边缘计算技术，贡献闲置资源，赚积分得京东的京东卡。这样你的实际付出的钱会越来越少，甚至仅需半年就回本，等于是免费得到了。

那么这款京东云无线宝雅典娜AX6600路由器究竟什么样，性能到底如何，实际使用究竟多少天可以回本呢？今天就同大家分享下，实际使用了之后的效果。

打开盒子，包裹的非常的好。上面有携手共创，共享新价值的口号，下面是京东云无线宝。 京东云无线宝 是京东云旗下带有边缘计算功能的智能云路由品牌，让各类智能硬件和应用服务跨界无缝连接，打造高品质智能生活。同时，无线宝产品内置的边缘计算能力产生的共享计算服务红利会转化为京东特色权益回馈给用户。

盒子上部是京东云无线宝雅典娜AX6600路由器，取走后下面是配件，有说明书、直流电源和一根网络线。

京东云无线宝雅典娜AX6600的外观同普通的路由器不同，外面看不到天线，天线是内置的，四角圆润，相对天线外露的无线路由器，看起来舒服多了。它的外观是银灰色，哑光，看起来高雅不凡。顶部有2个按钮，一半的面积是条形散热栅栏。

这款无线路由器是立式的，正对的一面是黑色的有机玻璃 ，有出厂的保护膜，上方条形的是显示区域。

京东云无线宝雅典娜AX6600路由的背面有京东云无线宝的标识，同时也是散热口，下部则是无线路由器的接口。

这款无线宝云路由雅典娜AX6600的接口不少，从左到右，分别是四个千兆LAN接口，上面标有数字。然后是蓝色的WAN接口，速率高达2.5G，一个USB 3.0接口，然后是复位孔和直流电源接口。值得一提的是，这里的LAN1口和WAN口可以互换，那么2.5G用作LAN口，可以连接支持2.5G的电脑、NAS等，实现高速传输。

同时，USB3.0接口可以连接USB存储设备，无论是U盘还是移动硬盘，这个外接的存储，可以有2个用途作为选择，或者可以实现简单的私有云，或者用作边缘计算的存储盘。

路由器的底部，有产品的相关信息，四个橡胶胶垫，同样是一般面积的散热 。这么多的散热孔，可以确保散热。

接好电源，按动按钮，这款京东云无线宝雅典娜AX6600路由就启动了。在正面有LED点阵显示区域，可以方便的得到各种相关信息。

这款无线宝云路由雅典娜AX6600，外观高端大气，配置强劲，配有处理器（Qualcomm IPQ6010 4核 1.8GHz A53 CPU）+网络加速引擎（独立1.5GHz NPU），是国内首款千元以下高通五核AX6600三频高端路由器。

顶部的2个按钮，左侧的可以控制显示屏的开启和关闭，以及功能切换，右侧的是路由器功能的多功能按钮。

按照说明书，先进行无线路由器的初始化设置。

在设置过程中，无线路由器下方有不同颜色的指示灯光闪现，当最后是绿色的时候，代表已经设置完毕，可以上网了。

然后打开京东云无线宝app，选择添加路由器，就会发现路由器并绑定。

京东云无线宝APP里可以直接对路由器进行各种设置，其中我们最关心的之一就是积分，在积分模式里，有四种可以选择，分别是极限积分、积分优先、智能均衡、上网优先。默认是智能均衡，作为这么好的路由，极限积分太浪费了，也不是我们的初衷，所以选择积分优先就可以了。

在路由状态里，可以看看状态。雅典娜自带存储 ，所以服务X是正常的，同时也支持外挂移动硬盘增加服务Y，2个服务可以增加一点机会，积分会多一些，但并不是双倍的关系，具体多少还是要看所在地区网络的情况等多种复杂因素。开始的7天，每天积分是10分，7天过后是正常的积分。

家里的宽带是300M下载，50M上传。那么上面就是最近这段时间的积分，左侧的截图是我家的，从开始的每天10个积分,7天过后就正常了，在300-400分附近。右侧是网络上其他网友的，更高的上传带宽，最多可以做到600分每天左右。

那么如果按500算的话，一个月150元，那么不到6个月就可以回本了。如果是300算的话，一年1100元，按照最新的促销价700+算的话，也是大半年基本可以回本了，还是很划算的。尤其是这样一台三频高端路由器。

你看不仅它的配置强大，性能强，而且它的外观很漂亮，造型漂亮，而且前面板有显示功能。

屏幕不仅仅可以显示时间，还可以显示上下载速度、积分收益等等，我们可以在app里设置滚动显示，或者定格显示，也可在app里设置需要显示的内容。我一般都是设置为室外温度，这样出门前知道外面什么情况，可以穿着合适的衣着，很是实用。

前面我们说过，雅典娜是国内首款千元以下高通五核AX6600三频高端路由器。不仅如此，它还支持mesh组网，具有专门的无线回程频段，可以做到大户型全屋无线高速覆盖。同时，雅典娜不仅可以和雅典娜组成mesh网，也支持和其他的无线宝进行混合组网。我手中另外一款京东云无线宝的路由是他们家的AX3000后羿，所以这次是便使用了这台AX3000后羿来和雅典娜进行mesh组网体验。

AX3000后羿是台白色的外置四天线卧式路由器。

组mesh也很简单，只需要按照APP页面指示，按动路由器上的按钮就可以进行自动组网了。组网之后，我们就可以在雅典娜的设备里看到这台后羿设备了。

上方这里是房型图，标出了主路由雅典娜和子路由后羿的位置，后羿覆盖的区域并没有超高速的需求，就是看电视上网，所以选择了雅典娜+后羿的帅哥美女组合。

雅典娜在客厅用作主路由器。

后羿位于过道，组成无线mesh。

我们来看看无线mesh 的效果如何，就来测试数据好了，测试的项目包括有因特网网速，使用speedtest测试，局域网网速，使用iperf测试，以及网络无线信号强度。使用的手机有iPhone11 Pro Max和中心Axon 40 Ultra。

首先来看看因特网网速，家里的宽带是300M，实际测试下来，我们看在直接链接主路由雅典娜的这边，速度基本都达到了300Mbps满速，而连接到后羿的mesh路由器的这里，因特网网速也很高，在200Mbps左右，足够看网络视频和微信聊天的了。

通过测试也发现，iPhone的速率较低，尤其是在有阻拦穿墙的地方，看来iPhone无线信号相对会弱一点。

那么局域网速度的比较呢？我们看呈现了同之前类似的结果，而连接雅典娜的局域网速度就会高很多，毕竟是连接主路由的，而我们是采用雅典娜+后羿的无线组网方式，如果是2台雅典娜无线mesh组网，就不会出现这种现象，而是更均匀，因为雅典娜无线三频的，而后羿是无线双频。

通过各点的无线信号强度，可以看出，通过使用无线mesh后，各个点的无线信号强度相对变化不大，可以达到了全屋无线高速覆盖的要求。所以说，使用无线mesh组网，可以很好的解决大户型的无线覆盖问题。

看了上面，也许有网友会有疑问，为什么这里的局域网速只有800M+呢？那是因为我是连接的普通WiFi频段，并没有连接高速频段。这款雅典娜有3个频段，其中有一个特意设置的专为高速频段用于游戏或者优先使用者的。

当手机连接到这个专门的高速游戏频段后，我们看到，测试用的手机，中兴Axon 40 Ultra，是支持160MHz频段的，链接速度是2401Mbps，测试局域网网速，下载实测平均1352Mbps，最高接近1500Mbps，已经超过了千兆有线的网络，嗯，我用的是2.5G有线网络连接的NAS作为服务器测试的。

使用这个专有的频段，不仅速度快，而且延迟低，支持游戏加速，那么家里同时使用的时候，游戏有优先权，对于玩游戏来说是很棒的路由器。

这款路由器，默认是WAN口2.5G的，那么在设置里，可以同LAN1 口互换，这样LAN1口就成为WAN口，而2.5G的WAN口变为LAN局域网口，可以连接2.5G的局域网设备，例如支持2.5G的NAS，实现高速网络读写功能。

总的来说，京东云无线宝雅典娜这款高端路由器，表现十分出色，可以说是一款高配置、高性能、高颜值、高性价比的智能云路由旗舰产品。三频无线高速，支持mesh组网，实现全屋WiFi高速全覆盖。并且有SmartGaming电竞级游戏加速，玩游戏畅快不卡。内置存储可以利用边缘计算技术赚京豆和京东卡，相当于减价或者免费就获得这款高端路由器。漂亮外观，创新LED屏幕可以显示多个信息，支持私有云盘， 带有2.5G高速有线网口，可以支持LAN口和WAN口对换。

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三、专访AfterShip：创业就像盖楼，慢慢来才会比较快｜软件全球化

作者｜吴思瑾

编辑｜王与桐

编者按：

2023年，“中国企业走向海外”的话题又演变出新生机。

过去，不少企业常依托境内业务布局海外，被冠以“出海”之名。而现在，更多公司选择彻底在海外开辟新的疆土，乐于被视作“全球化”企业。 这说明，至少在不少创业者心中，如今征战海外已经脱离“做个生意”的范畴，进入到中国企业能力外溢的阶段。

在此时点，36氪推出“软件全球化”系列观察。本系列将对布局全球市场，具备中国元素的软件初创公司、代表性企业以及投资界人士进行报道，希望覆盖软件全球化的各个角度，为还原这一命题的真实图景提供参考。

中国企业正在陆续开启全球化进程。

2023年埃森哲中国独角兽研究显示，45%的独角兽企业认为海外拓展至关重要，其中82%的企业计划24个月内就进军海外。

这一观点同样适用中国的企业服务企业——在36氪的观察中，当前越来越多的企服公司也已经或正在筹备征战海外，当然，也有另一些公司从Day1开始就确定了全球化路线。

国际电商SaaS平台AfterShip是一家Day1就全球化的公司，成立于2012年，如今10岁的AfterShip已经成为海外电商物流查询领域的知名公司，该公司业务涵盖市场推广、营销运营、订单管理、发货打单、物流追踪、退换货服务等各个环节。官方信息显示，AfterShip服务的电商企业超10万家，从buttom- up开始起步，到如今也为包括Amazon、Wish、eBay、Shopee、Etsy等在内的电商行业巨头服务， AfterShip是如何做到的？此外，为什么越来越多的企业服务企业走向海外，全球化市场中还有哪些机会，将面临什么挑战，什么样的企业才能够抓住机会？

近期，基于对以上问题的好奇，36氪专访了AfterShip联合创始人&CEO Teddy，就中国企业服务公司全球化的话题进行了交流。

AfterShip联合创始人&CEO Teddy

Teddy认为，目前中国许多企业服务公司都在拓展海外市场，还有一些企业服务公司从Day1就确定了全球化市场的目标， 其原因主要是“全球市场更广阔，同时大家都希望将创业风险分散和降低” 。

他观察到，国内没有太多像BAT那种成功级别的SaaS公司，但是海外却有不少成功案例，所以全球市场对中国企业服务公司而言更具吸引力；此外，由于一些不可控的政策、法规、安全等原因，大家都希望能够尽可能将创业风险分散和降低，以谋求长期发展。

但另一方面，全球化机会与挑战并存——在任何一个海外市场，中国企业基本上都要面对不同层面的挑战。

在Teddy看来，挑战有很多，其中最大的一点就是要 做好全球化会很难的心态 。如今海外有很多待开垦的SaaS市场，也没有什么竞争对手，这也意味着 这个事情做起来会很难，也可能是别人不愿意做，而应该怎么去做，和用什么心态去做，就是我们要具备的能力。

那么，怎样的企业才能抓住全球化的机会？

Teddy总结了中国企业全球化的两个优势。首先，我国储备了大量经验丰富的产研人才，他们勤奋、高效，从成本角度来说ROI更高。其次，当海外客户提出非标化需求时，海外厂商要么难以支持，要么成本更高，而中国企业不光响应速度快，还具有明显的成本优势。

在具体的实操经验上，Teddy更关注如何减少AfterShip发展过程中的风险，而不是一味的求快。他认为 SaaS本质上是一个几十年甚至更长久的生意，就像盖楼一样，只有慢慢来才会比较快，最终结果比对方更高、更结实，才算成功。

以下是专访部分（经36氪编辑）：

谈全球化的机遇与挑战：海外是个大市场，但需明白如何去做

36氪：您觉得出海与全球化有什么区别？

Teddy：出海跟全球化是两个非常不同的事情，不是说第一步做regional，第二步做全球。 就出海来说，它是有“包袱”的，不论是现有的成熟产品，还是团队，想要放到海外去的难度都挺大的。 这里的出海不仅是说国内出海，反过来美国出海也是一样有困难。如果第一天就选择走全球化路线，就不存在说先做某地点，再做海外某地方，这是不一样的。

这里的不一样，首先就是指对公司的要求不一样。举例来说，在人员招聘方面，如果第一天做全球，至少对方需要会讲普通话、会讲英语，如果普通话讲不好，就没办法做国内市场了。还有管理团队的预期、企业文化等，也都很不一样。做全球市场毕竟是一件更难的事情，因此花的时间会更多。另外，要做全球市场，找的投资人也很不一样。所以从本质来说， 出海和全球化是完全不同的两个事情。

36氪：您认为海外市场的机会在哪里？

Teddy： 其实我们企业做生意，没有那么高大上，也没有改变世界那么复杂，只是做个生意而已。 相较于线下餐饮店这类的实体， AfterShip这类公司是个线上的生意。

在海外，SaaS企业服务已经有一定的成熟度，市场对SaaS企业服务已经有一定的认知：大家都知道用软件是需要去付费的，这些软件都是放在云上的，不是私有化部署的，用这些软件是没办法满足我所有要求的，厂商也不会做定制化的。对于这些认知我们是不用再去教育它的， 这个市场已经ready，客户也是ready的。

此外，海外市场中也有匹配的人才。如果在中国，要做一个B2C产品是非常容易的，因为市场里已经培养了一大批B2C的人才，但是如果要做一个B2B的公司，我估计在国内是非常难找到合适人才的，至少在2018年AfterShip回去组建团队的时候，就遇到了很大的痛点，很多人都不知道什么叫B2B，也没有想过B2B能赚钱。

不论是客户认知、人才储备还是市场教育，都是很难的，这不是市场大和小的问题，是时间点的问题，我相信国内总会有市场成熟的那么一天，只是不是现在而已。

36氪：中国的SaaS企业的优势在哪儿？挑战又在哪里？

Teddy：其实， 中国企业去海外做生意，会比海外公司来中国做生意更简单。 因为海外SaaS企业没有足够多的产研人才，也不愿意去做全球市场，但中国（SaaS企业）在这方面是有绝对优势的，我们的产研人才都经过很多大厂的洗礼，有较高的能力，同时，中国人也相对勤奋。海外SaaS企业包括上市公司在内，都很难看到产研团队超过几百人，所以当遇到确实需要把一些复杂功能做大时，国内（SaaS企业）就会有很大优势能够招到这些人才，这是他们那边缺乏的。

另外，他们其实也没有做全球市场意向的，因为活得很好，不管是Slack或是其他企业，都没有进入中国的计划，有点像几年前国内的电商行业，因为没到天花板，所以就没考虑出海。

但反过来说，正是因为基本上没有什么本土的竞争对手，这就 要求中国企业要懂得如何去做全球市场，这也是中国企业的挑战。如果当地什么都具备了、什么都容易的话，那应该轮不到我们去做，肯定是这些事情比较难做、别人不愿意做，才会合理，这是我们要具备的能力。

36氪：现在有越来越多的包括美国在内的国家开始反向采购中国的产品，您认为在这种趋势下可能会孕育一些其它类型的服务商吗？

Teddy：其实不管是哪种思路和什么顺序，都要解决市场在哪里，痛点是什么的问题，有些空白市场和场景根本就没有人愿意去做，比如有个手机厂商在非洲就做的非常好，因为非洲的市场足够大，而且他们盯着一个明确的痛点去解决，所以就能做起来。

不一定要做到全球最好或是中国最好才行。 有一家很小的美国航空公司，小到飞机只有一个型号，航线也很单一，都是点到点飞行，没有中间转机，这也意味着它的客服人员数量更少，这种打法是为了提升效率、降低票价，结果它的利润比前面三家航空公司的总和还要多。我认为这就是成功，但如果衡量标准是要做到某个国家或某个领域的No.1才算成功，那它就不算成功。 是否成功，每个人的标准不同，只有那个企业想清楚什么叫成功，就坚定的朝那个方向去做。 相反的，很多追风口的企业是很难（成功）的。

36氪：哪些行业更适合从day1开始就走全球化路线？

Teddy：我觉得是安全领域。在海外它走的相对靠前，一个实际的案例是WIZ，这家公司是全球目前有公开记录以来，用最短时间（18个月）从0做到100million ARR的公司。

所以要么解决与钱有关的痛点，要么解决与法规安全相关的痛点。不能做不仅亏钱、还会活不下去，甚至还有坐牢风险的领域。像AfterShip近期就采购这个领域的企业服务，完成了SOC 2 Type 1 阶段的认证。

36氪：您观察到近年来都是哪些行业的企业服务公司在出海？

Teddy：两种类型的企业会比较多。一是与钱有关的MarTech企业，比如获客场景下的Marketing、CRM等。不管任何行业，每一家公司都需要解决这个问题，这个池子比较大，而且不同行业需求不同，所以它能针对各个行业做一个很特殊的场景，包括AfterShip就有一款为电商解决获客需求的Marketing工具。

二是纯粹解决效率问题，现在最有名的就是写代码时要用的工具，和Zoom、Slack、钉钉这些协同办公软件，我们叫Productivity（生产效率），这两个类型会比较成功，而且也比较成熟，因为它是刚需，如果没有的话根本活不下来。

36氪：您觉得在全球化赛道，哪些行业可能是有时间窗口的？哪些行业需要慢慢沉淀？

Teddy：如果纯粹从赚钱的角度，过去几年可能是虚拟货币，谁先做谁赚钱，慢了就没法赚了。但那些不是我擅长也不是我喜欢的，可能它确实很赚钱，但我自己觉得赚了两年以后怎么办呢？第三年做什么呢？最近的经济形势大家都深有感触，实际上，从1997年的香港金融风暴，到2000年的互联网泡沫，到2003年的香港SARS，2008年的金融危机，基本上每隔3-5年都会出现一个危机或问题，我总不能每三年就换一个方向，这样太累了。 我还是希望这个事情能干二十年、三十年，慢慢做下去，可能不是我自己去做，至少团队、企业是能够不断走下去的，而不是追风口的状态。

36氪：您觉得SaaS会是这样不求快但求高的赛道吗？

Teddy：我觉得是的，因为你收了客户100块，给TA的价值超过100块，TA没理由下一年不续约的。虽然投资人会考虑回报和退出，对SaaS企业founder会造成一定影响，但我觉得funder其实也有选择权，也可以跟投资人坦诚相待说这个事情要好好干5-10年，也不是加快速度2-3年就能够做到的，如果对方不认可，可以不继续谈，没必要改PPT让对方觉得我们的增长还是比较快的，甚至要对赌， 我们不光要管理员工的预期，还要管理投资人的预期。 其实 两年盖十层楼是很有可能倒闭的，我还是愿意用时间换空间，花十年盖十层楼 ，就好像我们坚持不轻易拿他们（投资人）今天的钱，现在也活的还好嘛。

36氪：为什么近两年中国企业服务公司全球化的进程在加快？

Teddy：我认为有两个原因， 一个是全球市场更广阔，第二就是他们需要分散风险和降低风险。

单纯从SaaS角度来说，不论是生意规模，还是产品成熟度，目前国内确实没有多少像BAT那么成功的案例，但是海外像Slack、Zoom这类的成功案例会很多，所以在本土难度较高或有天花板的情况下，大家自然会把精力放到海外去。

最近在去新加坡出差时，确实看到不少国内公司都在走向海外，因为对创业者来说，一些不可控的如政策、法规、安全等原因，他们会想要尽可能分散和降低风险。

也是基于这些原因，AfterShip在第一天就选择了做全球市场。

36氪：在您看来，地缘政治、政策监管等，会为全球化企业带来哪些影响？

Teddy：不论在哪个国家做生意，肯定要遵循当地法律法规，但有确实会有一些不可控的因素出现，比如美国说不能和一些公司做生意，俄罗斯现在的近况也很难去收款…但AfterShip很lucky，这些发生问题的国家，对我们来说影响还是相对较少的。意外永远都会发生，所以这也是刚才为什么说做全球化是为了将风险分散，这样（过往积累）就不会一下子全部没了。

至于将风险分散到哪些地方去？有一个方向就是跟着客户走。 客户原来在美国，现在开始走向欧洲、走向东南亚，我们自然会陪着客户一起过去，所以有时候这个没办法列时间表。

36氪：在您看来，中国企服公司全球化分为几个阶段，每个阶段的背景和特点是什么？

Teddy：我们先说出海的情况，整体来看还是成功率还是相对比较低的。不论是B2B还是B2C，比如美国公司出海国内，最近Salesforce也放弃了，Facebook、Google、Uber，结果也都不太好。反过来，国内公司出海美国，像滴滴也没有成功。

但是全球化的情况就不一样，可以看到有不同的阶段。举例来说，目前国内很多公司就处于第一阶段，它的人、市场基本都在一个地区，哪怕是全球化的生意，也会先选一个地区深耕，这个地区可能是印尼或是美国或是其他地区。在这个阶段，主要是SLG的运营模式，公司更关注收入，不在乎成本和利润，有点像以前做ToC产品的概念。产品也是独立的，没有和其他公司做对接（比如开放API），更多的是客户需求为主，客户缺什么功能就做什么功能，私有化部署，只要客户支付功能费用就可以定制化。这是我看过的第一个阶段，比较典型，也是现在出问题的部分。

第二阶段，大家开始意识到不能再单纯的看收入了，还要考虑ROI，能不能赚钱，能不能活下来，而且也意识到私有化部署的成本太高了，应该把它放到云上面，以及可能需要对接第三方服务，而不是什么都自己做。

第三阶段会更成熟，特别是在美国，它通过并购的方式快速发展。比如说一个在vertical领域的企业，举例来说adobe在原来是PS软件，后来通过并购做ecommerce，现在还做marketing。

目前大陆应该还没进入到第三阶段，更多的还是在第一第二阶段。

36氪：在海外招人简单吗？

Teddy：其实企业都是愿意给大家薪水的，但不是愿意给就意味着能够简单地招到这个人才。所以现在很多美国企业愿意把产研放到海外去，不论是印度还是其他任何地方， 很多人以为只是简单的薪水高低而已，我觉得不是的，根本原因还是供应不足的问题。 我们当时在香港其实感受很深刻，香港是金融中心，很多PM是做商务的，做banking的也很多。但你知道吗？香港是没有产品经理的，你听说过哪家成功的产品是来自香港公司的呢？ 因为没有（产品经理）这个市场在，就不可能培养出这些人才。 当时我也在想是薪水高低的问题吗？但硅谷有很多高管都来自印度，所以讲到底，还是人才的问题， 先有人才，才是价格，只要这个人能帮助公司赚钱，不论对方在全球哪个地方，公司都愿意给那个人高薪 ，除非那个人没办法创造出他该有的价值。

谈AfterShip的经营理念：创业就像盖楼，用时间换空间

36氪：AfterShip是如何在海外找客户、与客户建立连接，又是如何留住客户的？

Teddy： 一开始做的时候是很“傻”的，第一个原则就是先把产品做好，因为没有产品就没办法去卖给客户。第二是AfterShip Day1就定位在要解决全球的问题。

举例来说，我们查包裹不是解决中国查中国的包裹，而是中国到美国的包裹，那本质上如果要解决这个事情，我们至少要懂英语、懂中文。在定下全球化的方向后，招人时要匹配相关的人才，这样不管用任何方式都能与客户顺利沟通。所以找人和做产品，这两个都是必须有的。然后我们当时怎么做呢？我们圈了几个市场出来——特别是美国，然后确定了一个平台——Shopify，也定了策略——bottom- up，先打小客户，但是最终也会签下大客户。先打小客户的原因是他们要求没有那么高，付20美元是很容易的，不用签合同；打大客户的时间成本更高，因为客户在海外，沟通更难。这样下来组织就比较简单了。实际上AfterShip前面6年就只有一个部门，就是研发，没有产品部门，工程师也不区分前端和后端。所以总结来说就是， 前期的时候就是简化所有的流程和策略。 当我们把产品卖给小型B端客户，听对方吐槽，那时候我们没有运营团队，工程师看到后，很自然就会把产品改好。六年后，我们已经积累了一定的客户数，产品也具备了一定的成熟度。

六年后，我们怎么找客户呢？那时已经有了口碑，客户会介绍客户给我们，我们也成立了专门的销售团队和客服团队，通过这些人去touch客户，告诉他们产品的价值，为什么要用我们。特别是去年，我们才有了第一个市场部门开始做marketing。这就是我们现在在做的事情，我们觉得自己才刚起步而已， 我做的是那些很“笨”的事情，只是在用时间换空间，用时间换客户，可能对方只用18个月就做完了，但是我要用10年，不管怎样，至少最后我也能走到终点。

36氪：为什么是六年？第六年的时候发生了什么事情让您觉得可以换一个策略了？

Teddy：不是六年的问题，只是公司发展到那个阶段，团队管理面临分水岭。客户给的需求和客户进来的速度已经快超过我们的产能，所以如果不解决人的问题就会做不完。这时只能把人进行分工，因为如果要求一个人什么都干，当时是好的，但长期来说不太现实，而一旦把人进行分工，自然就需要更多的人去解决痛点。有可能快一点这个时间点就是第三年，慢一点就是现在。

通常来说，1个人的管理半径是5-8人，当团队是50人时，中间最多就是一层team leader，沟通起来还是挺快的；当人数超过50时，就很难直接管理了，中间肯定会设置1-2层；当人数超过100甚至200时，管理难度会再次提高。当时我们在香港组建全球团队，但是在香港几乎找不到管理过500人研发团队的人才；而国内则到处都是，别说500人，5000人的都有一大堆，就像我们的CTO原来在美图，之前管理几百人的团队。

36氪：什么时间点开始从香港走向全球的？

Teddy：组织架构的改变永远都是基于两个原因。一是内部情况，我们在当地招不到人才了，或者说更好的地方可以招到更好的人才，我们就会去那个地方开办公室。

二是外部情况，如果当地有市场，而且客户也需要我们在当地时区去support他们，我们就会在当地去组建团队。全球化有一个很不一样的地方在于每个地区在法律、文化各方面的要求都是不一样的，所以组建本土销售团队是很重要的，我们需要用当地人的理解方式去沟通。举例来说，哪怕是英语，很多人不理解美式英语跟英式英语是不一样的，我们的文档都要用美式英语来写，因为我们的客户主要在美国。如果写英式英语也没问题，但是需要明确都是英式英语，不能一个文案写出来一半是美式英语，一半是英式英语，更别说加拿大英语等。

36氪：当时AfterShip为什么会首先落地北美？

Teddy：刚才有说过包括北美市场在内的欧洲、东南亚、日本等，大家对于SaaS的付费习惯都已经相对成熟了，我觉得这几个地方都可以去做。

36氪： AfterShip没有去做中国市场？

Teddy：因为我们服务的群体主要是电商品牌，你可以回想十年前主流的手机品牌、包包品牌和电器品牌，他们从哪里来？主要在韩国、日本、欧洲和美国。现在中国已经有了很多品牌，但是10年前如果我们从中国市场开始做，那一定是做不起来的。

36氪：AfterShip的客户在区域上的构成是怎样的？

Teddy：北美客户超过一半，其次是欧洲（含英国），剩下的在澳大利亚、新加坡、日本、韩国等。

36氪：咱们是如何与本土企业竞争的？最大的挑战是什么？

Teddy：AfterShip作为后来者，开始不熟悉当地的市场，在面对本土企业竞争时，当时最大的难点是怎么赢得客户的信任，这只能通过时间去解决。 别人跟了那个客户一年？没关系，从今天开始算，我多等两年，然后去超过他，经过一定时间的累加，我们总会拿下一部分客户的。

第二就是产研，客户提出的需求，竞争对手可能需要排期，也可能因为没有人才所以不知道怎么去做，就算能做，可能收费也比较贵。海外的薪水各方面会比中国高，所以从成本角度来说，我们有一定优势。 不是说AfterShip给的薪水比美国工程师低，而是同样薪水的中国工程师比海外产出更高，ROI更高。

第三就是其实很多的竞争对手，有一半以上都是我们的客户，我们是对方底层技术提供商之一，对方是我们的渠道之一。举个例子，我们的核心业务是查包裹，平台上有1000个物流商，对方自己可能对接了50家，剩下950家用我们的，我服务的客户群体在北美，对方可能是在西班牙。

36氪：AfterShip现在有多少客户？

Teddy：付费客户有14,000多家，但是服务的总商家数量超过10万家，因为部分服务是免费的。

36氪：AfterShip的ARR是多少？

Teddy：这个数据没有对外公布，但是近两年的增长都超过100%。

36氪：AfterShip的企业文化是什么？作为CEO您现在最大的烦恼是什么？

Teddy：文化本身是什么并不是重点，重点是招进来的人，是不是符合内部价值观。举例来说，我们有个价值观是客户成功，那怎么让客户成功呢？其中一个就是极客文化，要把产品做到极致，但是什么叫极致？什么叫好？每个人的标准是不同的。 怎么能拉齐团队的认知、认可并喜欢这个标准是最难的。

所以挑战就在于，如何能招到合适的人，技术、技巧都是可以学的，但是文化这个东西没有对错，也是没办法改的。100个不同的文化，每家公司算下来有100个不同的组合，你想想要找到一个合适的人得多难？还有那个人，TA得愿意加入到你公司来。

谈AfterShip的人才策略：需要的人才在哪里，就去哪里招

36氪：刚才您提到2018年回来组建团队时，感觉大陆的B2B人才没有想象的多，是哪些点让您得出了这个结论？

Teddy：当时从候选人身上明显感受到大家对B2B的认知差。候选人会问我公司有多少个客户，当时我的回答是几万个；于是对方反问我说几万用户的话，我们怎么活下来呢？因为大陆随便一个公司都有几百万几千万用户；候选人还会关注我们准备什么时候上市，我的回答是没有五年十年不考虑；于是候选人就反馈说只考虑那些两三年内上市的公司。

从过往（海外）两三年的数据表现来看，一家B2B公司从成立到上市基本上要超过10年，而B2C公司可能只要3-5年。就刚才招聘问的两个问题来说，我就没办法跟对方继续沟通下去了，因为对方不知道B2B的场景，这和对方想的不一样，他可能以为就是换一个公司对象而已，其实里面有很多细节，但是对方会分不出来，比如什么叫客户，什么叫用户。这是ToB跟ToC很大的差异。此外，各个环节也是有很大差异的，比如语言，举例来说，你会发现在大陆找一个很优秀工程师是非常容易的，但是一旦把英语这个门槛放进去，我们先不说要说英语口语的，只是写跟看英语的话，可能就会Pass掉一半。

所以从市场上来讲，原来我以为是有的东西，其实是没有的，我以为对方知道的，原来对方是不知道的，这是当我回去组建团队时挺大的感受。

36氪：后来，AfterShip形成了怎样的招人策略？为什么？

Teddy： AfterShip的strategy（策略）就是我需要的人才在哪里，我就去哪里招 ，例如我们在美国销售，如果需要扩大客户，我就会去美国招人；初期的第一个目标是要做好产品，所以要找到最优秀的工程师，于是就需要在中国组建产研团队；我需要做一个24小时客服，且对方要懂英语，还要懂技术，印度正好是这样的人才聚集地，于是我就去印度建立客服中心。

招人的事情与公司的价值观和所在的赛道相关，比如你能不能接受这时候给你的同事发个邮件，他隔天才能回你？因为全球化业务，如果不能接受这种时间差，就意味着必须要把团队放在一起，那时候你会想，如果放在一起，我要放到哪里去？这是不同的方向。如果founder没想清楚这一部分，就会挺痛苦的。

36氪：如何解决全球化招聘的问题，会用到Deel这样的工具吗，或是外包公司？

Teddy：在不同阶段是不一样的。中国、印度和美国，都是我自己去做招聘的，当时2018年那一年多，我每天早上7点多去深圳，晚上8点多回来，就这样慢慢从没有人到20多人到100多人之后，才放手给本地团队继续做招聘。

招聘特别重要，所以我们坚持自己设定人才标准和自己面试 ，除了猎头外，我们没有用过任何外包，但是会用Deel这类工具去发薪水、发奖金，来降低成本（无需在当地成立子公司）和满足当地合规要求。

36氪：您认为这种双城管理的模式在当下疫情的背景下是可复制的吗？

Teddy：现在香港回内地困难，但是海外已经开放了，比如新加坡去美国就完全没问题。另外，放到同一背景下，其实大家都是基于同一个困难点去做事情，这反而是好的事情。如今全球travel成本很高，很多线下场景都不能实现，但大家的境况都是一样的；过去两年里我们都是用Zoom来组建团队，线上沟通虽然招错人的几率比线下高，但是相应的效率也会更高。

36氪：在线上招聘这种方式上，AfterShip踩过哪些坑？

Teddy：第一个问题是我们招人时有条红线，就是在文化上不能出问题，而这个事情很难通过线上的方式去判断，面试通常都是一小时，或者三个人加起来时三小时，三小时线上沟通和三小时线下沟通可能至少会砍掉一半效果，所以判断起来准确率自然会弱。过去一年我们的招聘成功率和前2-3年比并没有那么好，这里说的成功是指找到合适的人，这个人是否能真的发挥价值。人才永远都是对的，只是我们没有把合适的人放在合适的地方去而已。

第二个问题就是招进来要帮助对方尽快融入团队，比如培训和传播公司文化，但远程沟通因为缺少互动，所以融入速度也会缓慢很多，效果也是有distinct（差异）的。正常线下情况的话，我们上班两周后就很熟了，下班还可以一起去打球看电影；但是线上的话，除非跟对方有项目交集，否则可能也不知道对方就是同事。所以这是两个比较大的问题，最终结果就是我们很容易判断错误，招到没有那么合适的人。

36氪：你觉得错配的地方在哪里呢？

Teddy：一个是沟通响应时效的问题，比如说如果在办公室，我可以直接到工位找你face to face（面对面）解决，但是远程的话，如果发邮件给对方，也不是马上就能得到回复的，每个环节一环扣一环，整体响应时间就变长了，结果就会差很多。二是在文化方面，比如我们说极客文化、对产品的要求等，双方的标准可能是不一样的。

36氪：目前AfterShip团队有多少人，海内外占比如何？

Teddy：目前全球近500人，70%来自中国，30%是海外。这个比例不能代表什么，只是看企业当阶段的需求，如果需要解决产研能力，自然就会招国内的人，如果要解决海外市场的需求，则会选择在当地招。

36氪：怎么解决全球化团队一起开会的问题？

Teddy：AfterShip在香港刚成立时，是international的团队（20个人来自14个不同的国家），但大都在香港工作。香港比较国际化，很多人希望来香港找工作，但是没有公司愿意给他们弄签证，我们是小公司，只要对方愿意过来，且符合我们的价值观和对能力的需求，我们是愿意帮忙去做（签证）这个事情的。

后来，我们开始招一些远程的工程师，确实会碰到你说的时差场景，大家总是很难凑到一起开会，久而久之我们就发现人太分散是有问题的，于是就开始把人集中起来，比如产研团队放在深圳，support放在印度，销售可能就全都放在美国。这是一个循序渐进的过程，不是从第一天开始就在全球十多个地方招人，那样也是管不过来的。另外，我们在招聘的时候，也会跟候选人确认是否愿意晚上开会，如果不愿意就不考虑了；但是我们也看时区， 团队之间的时区最好不超过4个小时，因为这样至少大家有一半的时间是overlap重复的 ，像现在香港和欧洲的时差是8小时，对方早上8点，我们下午2点多，这个已经是极限了。当然，城市多了也有好处，因为每个地方都有人去解决问题。现在，AfterShip的团队已经发展到来不同国家的10多个城市。

谈全球化的经验：慢慢来，会比较快

36氪：对中国公司而言，什么时候出海会是好的时间点？

Teddy：如果没有危机你怎么可能跑出来？ 在下雨天超车比晴天超车更容易，因为别人会犯错。很多人做企业时经常会想怎么比别人做的更快，我的DNA优先条件是反过来的，会去想怎么做才能减少风险，怎么才能让盖的那个楼不倒下来。 这个事情没有好坏对错，只是不同的选择，但是这个事情第一天定下来后会影响整个组织架构后面的事情。

我相信的未来就是 每个人都做好自己的板块，只有一家是做不成生态的，SaaS行业需要有更多人参与进去。 我们做的产品都是标准化，必须要有其他人在其他领域中好好服务这个商家，否则企业会走自研的道路，我们的SaaS工具也就用不起来了。当市场上越来越多专业的SaaS工具为商家解决它的痛点，第一商家就愿意付费，这样饼就做大了；第二商家也能专注做好自己的核心业务，这样行业才会好起来。

但 我看到海外市场这部分挺空白的，很多地方都有机会，只是没有人去做 ，美国公司不是不想做，只是活的太好了，他们觉得没有必要去做。相反，国内现在挺难做，所以可能会是一个好的（出海/全球化）时间点。

36氪：如何在海外做品牌营销？

Teddy： 在任何事情上，我们都必须先证明自己某一方面是最好的。 如果要成为全球最好的公司是很难的，这需要很多时间，但 我们能否先成为某一个行业中某个领域里最好的？ 比如南山区里面前台服务做的最好的。当时AfterShip很难成为整个查包裹领域中最好的公司，但在Shopify渠道里，使用我们产品的商家数是最多的，如果使用数量不是最多的，那在搜索排名时，我们能否永远是第一位？我们总有个地方是能成为第一的，哪怕是在客户满意度上，别人是4.9分，我们能做到5分（满分）。

在品牌营销方面，海外确实做的非常好，说实话，我们其实也在跟他们学习，我们以为自己工程能力很强，结果他们改了一个PPT，讲了一个marketing的内容，看上去好像就比我们更厉害。

36氪：您认为采购公关服务和竞价排名的必要性有多强？

Teddy：我认为还是有必要的。小时候读书，有个老师跟我们说： “不管你是个多么聪明的人，如果没办法让别人知道你这么聪明的话，也是没用的，跟笨蛋一样” 。我们不仅要能力强，还要懂得去包装，怎么去跟客户介绍产品的价值。我们看到很多产品写了一大堆功能，但客户其实不在乎背后用的是什么功能，他们在乎这个钱花出去后能够省下多少成本，或者能增加多少销售。这和招人是一样的，不在乎薪水是多少钱，而在乎薪水背后能够贡献多大的价值。

36氪：您怎么评价AfterShip在全球化过程中的得与失？

Teddy：如果重来一次，我觉得还是慢一点比较好。现在回头来看，还是觉得前面两年团队扩张得快了，还有就是希望能把一个地方做好之后，再做第二个地方，再做第三个地方。不管是招人还是市场，都希望能让团队更专注一些。

36氪：这个点跟大陆的情况相差还蛮大的，这边都是求快。

Teddy：其实我们也想快，但拿开车来类比的话，前面开得很快，后面转一个弯，结果就车毁人亡了，你还会开这么快吗？肯定不会了对吧？虽然2023年比2020年，我们的增长超过一倍，但如果我们能再慢一点，哪怕增长只有90%，但是招的人更合适的话，公司今年的增长可能会更快。

36氪：这是个通用的经验，还是更适合AfterShip？

Teddy：有些行业是有时间窗口的，在那个时候不快速拿下（市场）可能就会错过，尤其是B2C的市场，本质上是winner takes all（赢家通吃），B2B的场景可能就不太合适， 企业服务SaaS是本质上做10年、20年、30年，其中一年做慢一点，你觉得有什么问题呢？我觉得关系不会很大。问题是有没有把事情做对、做好，后面还有几十年的时间把它改好，就像盖楼一样，不是比快、比高，这个后面可以慢慢比，最终比对方高就好了。