什么叫产品质量问题(怎么界定质量问题)

质量问题会导致公司的生存危机。这不是危言耸听，而是很多企业血的教训。

回顾近几年公司质量管理中出现的各种问题，可以发现我们对待质量管理的几个误区：

第一个错误：工厂产品不符合公司质量标准。

由于种种原因，我们的出厂产品往往与公司的质量要求不符。比如采购系统管理不善，同一款式不同材质，最终导致洗涤效果、手感、颜色不同。又如，由于缺乏仔细的审查，床单被服的制造工艺不符合床单被服的工艺要求，各厂家(或车间)之间没有协调，有的靠样衣，有的靠制造工艺，造成产品的工艺效果差异很大；如果由于生产计划不佳或采购延迟导致交货时间紧迫，为了赶货而降低质量要求，最后一些有缺陷的产品才能正常出货。虽然我们已经通过货物部(市场部)说服客户接受这些不符合质量标准的产品，并且我们确实保证这些微小缺陷不会影响产品的外观、功能和适用性，但我们并没有意识到这种情况代表了我们对自己产品质量控制的忽视。你可能认为这没有错，因为我们有，但我们的客户不会接受这些牵强的理由。服装不是高科技产品，容易被模仿和雷同。市场上款式相同、价格相同的服装产品多如牛毛。如果我们的产品质量不能保证，随时会被消费者抛弃！

如果把这种质量不一致的情况想当然，冷静对待，必然会引发一系列问题。因为问题的不断发生，人们逐渐相信“人生不过如此”，从而形成恶性循环！

质量问题到底是什么？第二个错误：没有有效设定工作的评价标准或质量定义，导致员工各行其是。

在公司里，质量标准似乎是以现状为基础的。例如，当产品有3%的不良品时，质量标准设定为“标准不良品率为3%”。这种质量标准看似准确科学，其实已经显示出公司制造能力的薄弱。

当员工发现自己无法完成进度或无法有效控制材料消耗时，自然会养成“进度第一，成本第二，质量第三”的观念。

“合格率”是生产过程中常用的一个术语。当大家都认同操作过程中错误是不可避免的时候，接下来就是设定一个允许错误的数字。当合格预留为95%时，意味着允许有5%的误差。

因此，员工经常因弥补错误而受到公司的奖励，公司内部文件也经常自豪地报告员工如何发扬“奉献”精神，尽一切努力满足客户的质量要求。但是我们忽略了一个问题：如果一开始就做对了，所谓的“用尽”根本就没有必要。

令人惊讶的是，经理们不知道公司会因为这些返回和重做的工作而浪费多少资源。

质量问题到底是什么？第三个错误：质量有经济成本。

质量是免费的，可以创收。

据估计，目前公司约有10%的利润用于缺陷产品的检查和处理。虽然这些费用的数额并不确切，但巨大的浪费确实是有事实依据的。如果采用提前预防错误的质量控制方法，只需要花很少的钱对员工进行教育，调整工作程序，就会节省很多费用。

第四个错误：质量问题是实际在网上工作的人造成的。

很多主管抱怨员工素质低，士气低，工作质量差。事实上，管理是质量差的最大原因。虽然一线员工的表现很容易被挑出错误，但他们的一举一动都深受高层管理者的计划和行动的影响。

质量问题到底是什么？第五个错误：质量是品控部门应该做的事情。

不幸的是，品控系统的很多同事也认为自己应该对公司的质量负责。例如，产品返回工厂后，人们通常不会去调查生产和研发的问题。d部门，但他们认为是品控部门的错。

生产部门振振有词地认为，每天生产这么多东西，当然会有次品。这种谬论深入人心。实际上，质量控制部门的工作就是通过各种可行的方法，客观准确地检验和评价各部门的工作是否符合规定的标准要求。他们鼓励大家以质量提升为己任，安排合适的教育培训计划，但不能为其他部门做自己该做的事。

公司最大的质量问题在于管理层拒绝正视问题的根源。

管理层通常采用“零敲碎打的方法”来处理问题。其实就像挤气球一样。这里是平的，另一边是凸出的。这无疑是公司前进的最大障碍。

很多时候，当我们面临问题，甚至是财务困难的时候，事情的严重性就会暴露出来。对于公司来说，直到市场受到影响，利润消失，才发现错误。

综上所述，目前，公司(工厂)要想有效实现质量管理的目标，必须从最高管理层开始，因为最高管理层是公司(工厂)的灵魂，为公司(工厂)制定目标，并推动下属完成目标。只有高层管理者肯定质量管理的价值，带头积极参与和承诺，并组织专业管理部门积极实施质量控制计划，奖励做出成绩的人，并不断实施和改进以面对不可预测的外部环境，质量管理才能真正落实而不是流于形式。