形容人转型是什么意思(什么叫做转型)

《重塑价值 中国企业转型路径》

本书作者陈学品，智慧云领导力发展机构创始合伙人，小村资本合伙人兼首席战略官。他的职业经历横跨咨询、投资和媒体等多个领域。

内容介绍：

中国经济升级倒逼企业转型。然而，转型并不容易。对于大多数企业来说，这是一次惊心动魄的飞跃。“不转型等死，转型就是死”。

在技术创新和市场环境变化的背景下，作者认为企业可以通过三三五四种模式：商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的转变，不断实现价值创新，以适应环境的变化，实现持续增长的目标。这种模式的核心在于价值创新，既涉及海尔这样的相关多元化企业，也涉及脸书这样的企业。

作者系统论述理论，结合国内外知名企业转型成功案例，深入分析中国企业面临的大环境和现状，以及很多企业陷入的误区。梳理企业在发展过程中可能遇到的各方面问题，并提供具体的方法论来解决！

第一章：什么是转型？

转型是变化中的创新。

未来，不是钱和资源，而是你拥抱变化的能力。

创新是一种全新的方式，贯穿于商业模式的方方面面。具体来说就是为了更好的解决问题，更有效，成本更低，速度更快。我们过去局限于技术和产品创新。当然这很重要，但是要有好的技术和产品创新，还需要其他的创新。比如组织架构、流程创新，以及营销方式、渠道、资本创新等。将被覆盖。

如何整合各部分的创新？如何找到突破点？每个企业的突破点都不一样，这是你所处的环境和现有资源能力的优势决定的。有些企业擅长营销。他们可以从营销点创新，用新的渠道影响客户。一些企业擅长产品设计和研发；他们可以从这一点进行创新。也有企业善于在经营管理中降低成本，通过资本运作来盈利，这也是创新。每个企业并不是一开始就要在每个环节创新。创新是一个渐进的过程，很难同时付出努力。

创业者以前忙着开疆拓土，现在要注入新的基因，面临转型的常态。一般来说，当一个人过了50岁，他的思维方式就会固化，尤其是对于一个成功的企业家来说，他会形成自己固有的思维范式。对于中小企业来说，到了一定程度后，如果继续用老办法经营，是非常危险的。

今天的企业应该有几个特点。首先，它符合中国经济发展的需要。现在中国出现了很多新的行业，而很多现有的行业已经消失了。那么，如果是新兴行业，比传统行业有更大的生存机会。比如我们做移动互联网，比过去那些过时的全机械化操作更符合潮流。

二是可以满足整个消费升级需求的变化。如果产品本身与消费升级紧密相关，会有更大的前景。也就是说，产品本身处于升级期，可以通过不断的创新和变化，带给消费者不一样的消费体验，享受越来越好的产品和服务。

比如近几年非常流行的消费级无人机，通过小型无人飞行器，每个人都可以实现自己的飞行梦想。无论是数量还是质量，消费者对无人机产品的需求都在上升，这就要求企业不断创新，满足消费者需求。质量提升的同时，消费者的需求也在增加。

第三，从内部来看，企业必须具备持续创新和内容生产的能力才能生存。不断升级和创新以满足外部市场需求的能力是企业生存的方向性问题。

老企业大多着眼于人的衣食住行等基本生存需求。技术再先进，经济再起起伏伏，衣食住行缺一不可。房地产、餐饮、汽车等行业肯定是存在的，因为市场总是需要的。老企业的好处是市场成熟，不需要培养客户。

相对来说，新企业承担了很大一部分培育客户的成本。他们所在的市场本来就不存在，开拓新的市场风险很大。新行业的创新型企业面临一个问题：这个市场真的存在吗？比如直播市场存在吗？知识付费市场有多大？现在都是未知数。

老企业的市场开发风险低，比新企业更稳定，不代表老企业有绝对优势。如果老企业缺乏对市场变化的敏感度，没有忧患意识、危机意识和创新意识，很可能会被新企业扼杀。为什么企业几百年来一直被淘汰？但是很少有企业有长期的创新意识，这也是一个企业的宿命。

创新可以为企业创造生存机会。美国GE公司成立于1892年，至今已有100多年的历史，以多元化发展著称。这家企业以生产灯泡起家，创始人之一是伟大的发明家托马斯爱迪生。在后来的发展中，GE坚持创新、发明和再创造，致力于将创意转化为领先的产品和服务。从灯泡到照明系统，再到发动机、航空、医疗器械、能源和金融……通用电气已经成为外界眼中的“全能”公司。

100多年来，通用电气一直处于领先地位，因为它能够抓住机遇，把握新趋势，不断创新。也可以说，GE一直在寻找转型的机会，随时做好转型的准备。在不断的转化训练中，它的转化成功率自然比别人高。

以前都说一个企业要专注。对于相对稳定的竞争态势来说，专注和稳定是优势，是好事。但是，当环境发生变化时，留恋过去，过于注重注意力，很可能导致灭绝。

在转型中，你很可能专注于一个人们不再需要的旧产品或旧市场。你可能做得很好，但是市场已经没有了。如果GE专注做电灯泡一百年，可能会成为“电灯泡之王”或者“照明之王”，但不会有今天的“商业帝国”。

放弃老的工作，去新的行业，和企业的能力有关。一个企业应该专注于一个行业，

过去二三十年间，有一些企业做专业化非常成功，比如万科，就做房地产。也有各个领域出击的企业，也很成功，比如万达，在商场、影视、金融等领域不断转型。其中没有绝对的对错。是专注还是创新，其关键在于，投身一个新领域是基于你的优势沉淀，而不是凭空想象。

即便是互联网企业，也正在创新中不断融合。比如，阿里巴巴，它是典型的互联网企业吗？看起来是，但它已经涉足很多不同领域了，比如文化影视。它利用互联网优势，布局到各个行业。很难说阿里巴巴是一家专注的互联网公司，它更像是一个利用互联网改造其他行业的企业帝国。

在实际创新过程中，企业从上而下的转型创新是很困难的。主要原因在于，老机制追求效率优先，思考的是把风险控制到最低，这样的机制是天然遏制高风险创新的。

比如诺基亚，在数字电话时代，它做到了极致，而且坚持专注。但在智能手机时代，它没有及时发现变化和机会，转型太慢，便迅速没落了。诺基亚是一家芬兰公司，成立于1865年，靠造纸起家，后来逐步向胶鞋、轮胎、 电缆等领域扩展。20世纪80年代，诺基亚发展成为一家手机制造商，开始在手机市场叱咤风云。

诺基亚在数字手机时代的成功，也源于它及早地发现了电信市场的潜力，推出了创新的产品服务，并且坚持品质创新。

2007年，苹果推出第一款iPhone手机，产品不够完美。那时候的诺基 亚也许并没有把苹果看在眼里，认为iPhone无非是东拼西凑，把一些已有技术进行了重组。或许诺基亚内部也有人尝试去做智能手机的探索，但此时的诺基亚面临一个窘境，如果研发智能手机，那么原有数字手机市场会遭遇冲击。这一举动意味着，诺基亚要自己革自己的命。另外，原有的思维方式、 机制流程等都不支持创新。因此诺基亚就只能眼睁睁看着苹果不断推出创新产品。

到iPhone4推出的时候，苹果的智能手机技术趋于成熟，诺基亚手机此时想要追赶，已深感乏力。2011年第二季度，诺基亚全球手机销量第一的地位被苹果及三星双双超越；2013年，微软收购诺基亚手机部门，诺基亚从此退出手机市场；2016年，微软又将诺基亚功能手机业务出售给芬兰HMD公司和富士康子公司富智康。

2007年的诺基亚手机肯定没有想到，自己会在7年后沦落到被人卖来卖去的命运，而整个母公司也因此受到了重创。在“创新者的窘境”里，诺基亚手机没能打赢翻身仗。

当一个企业做到了一定市场规模，它会思考如何让组织更优化，提升效率，组织管理、产品服务各方面都是为这个目标而展开。这样一来，企业就很容易陷入“创新者的窘境”，它每天思考的是如何降低各部分成本，用最低的代价去创造原有的产品，让整个流程变得更成熟流畅。这时候，企业忽略了创新，不愿意去承担风险，最后陷入困局，无力自救。

而另一边，苹果iPhone完成的是“颠覆性创新”过程。1997年，哈佛大学商学院的商业管理教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中，首次提出了“颠覆性技术（Disruptive Technologies）”概念。在颠覆性创新的概念里，那些成为大企业的公司，很难持续引领下一个潮流，在新技术来临的时候，它们会被 一个同行业的小企业或者其他行业的外来者打败。

从理论上来讲，行业内的公司和新创业者同样面临创新的机遇和风险。

但从实践上来说，新创者更有优势，因为新入者更加大胆和无所顾忌，不会面临新旧取舍的纠结，也不用去改变原有组织方式和管理方式。

从现实来看，大量颠覆性创新的出现，往往是由局外人创造的，而不是大公司本身去完成的。大公司完美的管理、流程效率，与创新思维是相悖的。这时候，鼓励创新的有效做法，是让那些创新的机构，拥有相对独立的办公室、文化、考核制度。千万别用原有方式要求创新，限制自由以及过多的干涉不会有理想的结果。

当然，在鼓励创新的时候，要注意到创新的高风险问题。中国风险投资成功的概率，也就10%左右，大量的投资都是亏损的。但如果成功，高收益就可以对冲高风险，拥有10倍或者更高的回报。